Articolo tratto da: Advisor - Marzo 2015 - pagg. 12 - 17

Come la tecnologia può aumentare le potenzialità dei servizi di consulenza e rendere più efficiente l’attività dei promotori finanziari

1
2
COVERSTORY
I
l consulente è e
rimarrà i
l fattore cri-
tico di successo del
b
u
s
i
n
e
s
s
della distr
i-
buzione del settore finanziario
-
assicurativo - previdenziale. Ciò a di-
spetto della comparsa di diversi canali
alternativi basati sulla tecnologia, quali
piattaforme per il “fai da te”,
r
o
b
o
-
a
d
-
v
i
s
o
r
,
e così via, che avranno un ruolo
comunque non significativo. Ciò perché il canale
tecnologico non ha se
mplicemente le potenzialità
di assolvere al bis
ogno fondamentale
dell’utente c
he
non è banalmente d
i tipo “informativo”. La consu-
lenza richiede
e
d
u
c
a
t
i
o
n
, supporto ed accompagna-
mento nel tempo, per risolvere i p
roblemi “psico -
comportamentali” dell’utente, che solo l’interazione
con un consulente può g
esti
re efficacemente e ri-
solvere. A questo proposito il ruolo della te
cnologia
può essere quello di creare una possibili
tà di “
con-
sulenza aumentata
”, che arricchisce e rende mag-
giormente efficiente l’attività del consulente, che,
probabilmente, si evolverà verso un profilo di
c
y
b
o
r
g
a
d
v
i
s
o
r
.
Quindi il successo competitivo dell’azienda è stret-
tamente correlato con il successo del consulente che
dipendono entrambi dal vantaggio competitivo ri-
spetto ai concorrenti. Per tale motivo è particolar-
mente rilevante per gli intermediari delineare
politiche efficaci per individuare, attrarre e fideliz-
zare i talenti della consulenza che rappresentano il
fattore critico di successo dell’impresa. A tal propo-
sito, l’analisi delle esperienze internazionali può rap-
d
i
G
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e
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o
M
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l
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-
P
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g
e
t
i
c
a
Il ruolo della tecnologia
può essere quell
o
di aumentare
le potenzialità dei servizi
di consulenza andando
ad arricchire e rendendo
più efficiente l’attività
dei promotori finanziar
i.
In futuro vincerà
chi saprà individuare,
attrarre e fidelizzare
i migliori talenti
1
3
presentare una buona base di
riflessione, per identi-
ficare il profilo dei consulenti di successo e com-
prendere le motivazioni in base
alle
quali essi
sono
attratti e soddisfatti dagli int
ermediari.
IDENTIFICARE IL PROFILO
DEL CONSULENTE DI SUCCESS
O
Il profilo ide
ale del con
sule
nt
e
cons
iste
in una
descrizione delle competenze che consentono al-
l’operatore di svolgere il proprio ruolo in maniera
prod
uttiva ed efficace. Tra una vas
ta rassegna di st
udi
sul tema, una
interessante ricerca del professor
De’arno De’armond
offre una serie di spunti di
ragionamento interessanti per d
elineare il profilo di
successo del consulente, nelle sue
dimensioni ogget-
tive e soggettive. Lo studio ha cercato di individuare
tra i diversi fattori oggettivi (retribuzione, avanza-
mento di carriera,
s
t
a
t
u
s
professionale, posizione al-
l’interno
della
organizzazione)
e
soggettivi
(equilibrio tra lavoro e vita, il senso del significato e
lo scopo della professione, la crescita personale, la
creatività, la varietà del lavoro e l’indipendenza)
quelli che contribuiscono significativamente al suc-
cesso dell’attività del consulente.
Tra tutti, l’indipendenza, interpretata non tanto in
senso organizzativo ma come tratto di autonomia
lavorativa, è risultata essere il fattore più importante
che
contribuisce al succe
sso. In
relazione agli ele-
menti
descrittivi delle
qualità del consule
nte, si è
evidenziato che gli
elem
enti correlati c
on il
suc-
cess
o professionale
posson
o
essere gerarchizz
ati
secondo questo ordine di importanza:
1)
praticare
l’etica professionale,
2
)
il
livello di esperienza,
3)
le
certificazioni e
gl
i attestati
p
rofes
sionali,
4
)
il grado
di
i
struzione
e
5)
l’a
ppart
en
en
za ad organizzazioni
professionali.
Inol
tre, in relazione alla
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della ges
tione del
cliente
, è risultato che i comp
ort
ame
nti conness
i
a
l
successo del co
nsu
lente posson
o essere
ordin
at
i se-
condo la grad
uatoria in ordine di importanza:
1)
porre gli interessi dei clienti pr
im
a de
gli
interessi
personali,
2)
stabilire una efficace relazione inter-
personale,
3)
essere orientato a soddisf
are le esigenze
del cliente,
4)
tenere info
rmati i clienti e
5)
s
cegliere
i clienti “giust
i” mediante una accurata definizione
dei
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. Da ambed
ue le d
ime
ns
ioni si
evince una
conver
gente e pri
orita
ria i
ndicazione: un
forte
orientamento e
ti
co
alla professione
cos
tituisce un
criterio molto importante per
la selezione degli
operatori.
Da una
seconda serie di qualità personali
del
consul
ente
si
è
inoltre evidenziato che il
successo
professionale è influenzato pr
ioritariamente
da
i se-
guenti elementi:
1)
l
a capa
cità di empatia
con i
L’evoluzione dei pf
verso i “cyborg advisor”
1
4
COVERSTORY
clienti,
2)
la capacità di analisi quantitativa e l’atti-
tudine alla misurazion
e,
3)
uno stile di vita salutare,
4)
il
genere e
5)
l’appartenenza etnica. A
ncora, i
n
relazione alla
gestione d
el
b
u
s
i
n
e
s
s
si è rilevato
che
gli elementi più importa
nti sono ordinati come
segue:
1)
numero di clienti in portafoglio,
2)
la
scel
ta
di collaboratori adeguati,
3)
la dimensione della
or-
ganizzazione
,
4
)
il territorio in cui si opera e
5
)
le
risorse investite in servizi di
m
a
r
k
e
t
i
n
g
.
Inoltre, in me
rito agli elementi connessi con la
ge-
stione commerciale
della attività, si è individuata
una correlazione significativa con il seguente or
di-
namento di abilità:
1)
acquisizione dei
r
e
f
e
r
r
a
l
dai
clienti,
2)
gestione efficiente del tempo,
3)
ampiezza
dei servizi offerti,
4)
dele
ga dei compiti
e
5)
uso di
tecniche di comunicazione. Infine, in riferimento
alla
dimensione lavorativa
, il consulente di
suc-
cesso ha, in termini di
importanza, le seguenti qua-
lità:
1)
autonomia lavorativa,
2)
un riconoscimento
pubblico di certificazione di qualità professionale,
3)
un riconoscimento personale da parte della comu-
nità,
4)
u
na presenza continua m
ediante la tecnolo-
gia
o
n
l
i
n
e
e
5)
un reddito più alto dei colleghi
consulenti. Da tutto ciò scaturisce il profilo delle
qualità che un consulente dovrebbe avere per essere
un predittore affidabile di successo professionale: un
professionista con saldi principi etici, con una alta
capacità di immedesimarsi nel cliente per coglierne
gli stati d’animo ed i pensieri, una grande determi-
nazione sia nell’acquisire sia nel mantenere i clienti,
in possesso di abilità comunicative che gli consen-
tono di
afferm
are la p
ropria perso
nali
tà senza assu-
mer
e posizioni passive o ag
gress
ive e dec
isamente
orientato a
svolgere la pro
pria attività senza inge-
re
nze
o
condizionamenti eccessivi d
a
parte della
or-
ganizzazione.
ATT
RAR
RE E RECLUTAR
E
I CONSU
LENTI DI TALENTO
Una volta identificato il pr
ofilo
del co
nsulent
e di
successo è
neces
sario indagare circa le
motivazioni
principali per l
e
quali un con
su
lent
e
sceglie
un par-
ticolare interm
ed
iario.
Ciò al fin
e di disegnare una
offerta che sia capace di
att
rarre le migliori risorse
umane
, in un conte
sto di mercato
nel qua
le il bacino
di
reclutamento di operatori profes
sionalizzati di-
venta sempr
e p
iù ristr
etto. Alcune ricerche statuni-
tensi, tra le quali
quell
e di
FA Insight
, evidenziano
che,
in g
enerale,
le
moti
va
zioni economiche non
sono le
principali che orientano i consulenti a p
re-
ferire un interme
diario ad u
n altro.
Le moti
va-
zioni
che sembrano prioritarie
sono, i
n o
rdine
di
importanza:
1)
l’indipend
enza,
2)
il
b
r
a
n
d
e
3)
i s
er-
vizi di assistenza e suppor
to nella attività. In rel
a-
zione
all
a
caratte
ristica
del
la
i
ndi
pe
ndenza,
tradizion
almente a
ssociata alla caratteristica della or-
ganizzazione dell’inte
rmediar
io, la percezio
ne si è
ampliata ed evoluta verso altre dimensi
oni.
Quale la possibilità, da parte del consulente, di ag
ire
flessibi
lmente nella
dete
rminazione
dei prezzi e d
ei
servizi e di stabilir
e un ra
pporto di collaborazione
con l’in
te
rmediario
nel quale il co
nsulente è trattato
come un
p
a
r
t
n
e
r
, da pari
a pari. Inoltre, in re
lazione
al
b
r
a
n
d
, il valo
re vi
en
e valut
ato
non solo
in funzione
della
percezion
e della clientela finale ma anche della
comunità
pr
ofe
ssi
onale. Que
ste motivazioni sugge-
riscono c
he è la reputazione genera
le dell’interm
e-
diario, in
termini di ciò che essa rap
pr
esent
a e
garantisc
e, che
attra
e
inizialmen
te
i consulenti. I
nol-
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-
2
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4
Ad attirare i promotori più giovani
è soprattutto l’indipendenza. Assisten
za
e supporto essenziali per i se
nior
Smartph
one
PC portatile
Tabl
et
App e SW
m
essi a disposizione
della rete
App e SW
messi a disposizione
da terzi
PROMOTORI FIN
ANZIARI
P
F OPINIO
N LEADER
G
ESTORI PRIVATE
BA
NCHE
8
9%
77%
71%
9
3%
8
8%
5
0%
76%
71%
33%
8
1%
6
3%
5
6%
7
4%
3
8%
7
7%
1
5
COVE
RSTORY
p
i
ù
a
t
t
i
v
i
tre le ricerche evidenziano una differenziazione
delle motiv
azioni, in funzione dell’anzianità dei
con-
sulenti e del livello di prod
ut
tività personale. I pro-
fessionisti
più
giovani
sembrano
essere
particolarmente attratti dal
concetto di indipen-
denza
. I servizi di assistenza e suppor
to sono invece
particolarmente importanti per i consulenti con un
livello di produttività contenuto e per i meno vicini
al pensionamento.
Altri elementi attrattori sono, in ordine di impor-
tanza: la cultura dell’intermediario nel porre gli in-
teressi d
ei clienti al centro del
b
u
s
i
n
e
s
s
,
la gamma dei
prodotti, le
opportunità di carri
era
ed,
infine, la
insoddisfazione
verso l’intermediario di provenienz
a
e gli aspetti
eco
nomici. In
ol
tre una tendenza che si
sta affermando è quella defi
nita “reclutamento pas-
sivo” in quanto i cons
ulenti
sp
esso sono motivati nel
cambiar
e c
asacca in base ad una decisione ass
unta
coralmente dal gruppo di appartenenza originario.
RECLUTARE E TRATTENERE
LE MIGLIORI RISORSE
: EMPLOYE
R
BRANDING E VALUE PROPOSITI
ON
Con il termine
e
m
p
l
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i
n
g
si intend
e
q
uel
la
attività che si rivolge sia all’
es
terno dell
’azienda
, per
attrarre le r
isorse umane pr
o
fessionali, sia all’interno,
C
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